Wissen sichern, wenn jemand kündigt: die ersten drei Schritte

Ich habe das selbst erlebt, und zwar auf die unangenehme Art. Eine Kollegin war von heute auf morgen weg. Kein Übergang, keine Übergabe, und der Kontakt zu ihr war uns untersagt. Das ist in solchen Fällen nicht ungewöhnlich.

Bei ihr lag die Einsatzplanung eines ganzen Dozententeams für Ausbildung und Fortbildung. Dazu die Informationen an die Teilnehmenden und an deren Arbeitgeber, und das waren zugleich enge Kooperationspartner.

Gemerkt haben wir es nicht an einem großen Knall, sondern an drei Fragen, die plötzlich niemand mehr beantworten konnte. Die Dozenten wussten nicht, wie sie eingeplant sind. Die Teilnehmenden wussten nicht, ob ihre Fortbildung überhaupt stattfindet. Und die Kooperationspartner stellten Fragen zur Abrechnung, auf die wir nicht sofort antworten konnten.

Wir haben das am Ende wieder hinbekommen. Mit ungefähr zehnmal so viel Aufwand.

Das Bittere daran: Das Problem war nicht, dass sie gegangen ist. Das Problem war alles, was vorher nicht passiert ist.

Die drei Reflexe, die nicht tragen

Wenn eine Kündigung kommt, greifen die meisten Betriebe zu denselben drei Mitteln. Alle drei sind gut gemeint, und alle drei liefern weniger, als man hofft.

„Schreiben Sie bitte alles auf." Wer geht, schreibt nichts Gutes mehr auf. Der Kopf ist längst woanders, und „alles" ist keine Aufgabe, sondern eine Ausrede. Was zurückkommt, ist eine Liste von Tätigkeiten.

Das Übergabeprotokoll. Es hält fest, was zu tun ist. Es hält nicht fest, warum es so gemacht wird, woran man merkt, dass etwas schiefläuft, und wen man anruft, wenn es eng wird. Genau das ist der Teil, an dem neue Kollegen scheitern.

Das lange Gespräch am letzten Tag. Zwei Stunden, in denen jemand erzählt und jemand anders mitschreibt. Am Abend hat der eine viel gesagt und der andere wenig behalten.

Schritt eins: nicht nach dem Wichtigen fragen, sondern nach dem Häufigen

Die naheliegende Frage lautet: Was ist das Wichtigste, das diese Person weiß? Sie führt in die Irre, weil jeder etwas anderes für wichtig hält und weil die Antwort selten konkret wird.

Die Frage, die zieht, ist eine andere: Wonach wird diese Person am häufigsten gefragt? Darauf antwortet jeder in zehn Sekunden, und die Antwort ist immer konkret. Fragen Sie zusätzlich das Team, denn die wissen es oft besser als die Person selbst.

Nehmen Sie die drei häufigsten. Nicht zehn. Drei Abläufe, die im Alltag ständig erklärt werden, sind mehr wert als ein vollständiges Handbuch, das niemand öffnet.

Schritt zwei: sprechen lassen, nicht schreiben lassen

Setzen Sie sich mit der Person hin und nehmen Sie das Gespräch auf. Eine halbe Stunde je Ablauf genügt, und Sie brauchen keine Technik dafür, ein Telefon reicht.

Der Unterschied zum Aufschreiben ist der ganze Punkt. Im Reden kommt das Warum von allein mit, und es kommen die Sätze, die kein Mensch je in ein Protokoll schreiben würde: „Da muss man aufpassen, weil …", „das haben wir mal anders gemacht, das ging schief", „wenn der Kunde X ist, dann immer erst anrufen".

Fragen Sie nicht nach der Regel. Fragen Sie nach dem letzten Mal. „Wann ist das zuletzt schiefgegangen?" bringt eine Szene, und aus einer Szene lässt sich eine Regel ableiten. Umgekehrt geht es nicht.

Schritt drei: dorthin legen, wo die Frage entsteht

Der dritte Schritt ist der, der am häufigsten vergessen wird, und ohne ihn waren die ersten beiden umsonst.

Eine Aufnahme in einem Ordner ist kein gesichertes Wissen. Sie ist eine Datei, die niemand findet. Das Wissen muss dort liegen, wo die Frage aufkommt, und in einer Form, die man in zwei Minuten nutzen kann: kurze Einheiten statt einer Stunde am Stück, auffindbar über die Frage und nicht über den Dateinamen.

Wir nennen so eine Einheit ein Wissens-Nugget. Ein Ablauf, einmal erklärt, danach abrufbar. Der Name ist zweitrangig. Die Form ist es nicht.

Es geht nicht nur um Kündigungen

Die Kündigung ist der Fall, bei dem alle aufwachen, weil es ein Datum gibt. Die anderen Fälle sind stiller und treffen genauso.

Bei einer Softwareeinführung, die ich begleitet habe, wurden Key User intensiv qualifiziert. Gute Schulung, motivierte Leute. Was fehlte, war ein Weg, ihr Wissen weiterzugeben. Als einer von ihnen länger krank ausfiel, musste sein ganzer Bereich von vorn anfangen. Es fehlte nicht an Wissen. Es fehlte an einem Ort dafür.

Dasselbe gilt für den Ruhestand, für den Wechsel in eine andere Abteilung und für die vier Wochen Urlaub im Sommer. Der Unterschied ist nur, wie viel Vorwarnung Sie haben.

Was Sie heute tun können

Wenn gerade eine Kündigung auf dem Tisch liegt, fangen Sie mit Schritt eins an, und zwar diese Woche. Fragen Sie das Team, wonach diese Person am häufigsten gefragt wird, und schreiben Sie die drei häufigsten Antworten auf einen Zettel.

Wenn gerade keine auf dem Tisch liegt, ist es der bessere Zeitpunkt. Dann stellen Sie dieselbe Frage über Ihre Schlüsselpersonen, ohne Countdown im Nacken.