Warum Dokumentation allein nicht trägt
Die Abläufe sind beschrieben, das Handbuch ist gepflegt, und der neue Kollege fragt trotzdem jeden Tag. Das liegt nicht an ihm.
Ich habe einmal eine Einstellung verschoben. Nicht, weil das Geld fehlte. Weil ich keine Zeit hatte zu erklären.
Wir waren in einer starken Wachstumsphase, das Team wuchs in drei Monaten von fünf auf zehn. Und ich habe gebremst: „Nein, den können wir jetzt nicht einstellen. Ich habe die nächsten vierzehn Tage keine Zeit, die Einarbeitung in der Tiefe zu machen, die es braucht." Also haben wir Leute später geholt, als wir sie gebraucht hätten, und Einarbeitungen zu zweit und zu dritt zusammengelegt.
Das hat mich selbst genervt. Die Antwort auf die Frage zum Urlaubsantrag müsste man doch einmal geben. Nicht zehnmal.
Dabei war alles dokumentiert. Wir waren zertifiziert, die Prozesse standen im QM-Handbuch, sauber beschrieben und regelmäßig geprüft. Es hat trotzdem nicht gereicht.
Das Handbuch beschreibt den Ablauf, nicht das Drumherum
Nehmen Sie etwas ganz Kleines: Verbrauchsmaterial bestellen. Im Handbuch steht der ganze Weg. Paket auspacken, Lieferschein prüfen, unterschreiben, stempeln, in die Hauspost, Lagerbestand nachtragen, später die Rechnung dazulegen, digitalisieren, freigeben. Vollständig, geprüft, richtig.
Und dann ruft der Lieferant an und fragt, wann seine Rechnung bezahlt wird. In welchem Dokument steht die Antwort? An wen wendet sich der neue Kollege? Was macht er, wenn der Lieferschein von der Rechnung abweicht? Wenn im Paket etwas anderes liegt als auf dem Schein?
Das sind keine Sonderfälle am Rand. Das ist der Alltag. Beschrieben ist der Weg, auf dem alles gut geht.
Es gibt den offiziellen Weg und den, den alle gehen
Ein Satz, den jeder kennt, der irgendwo neu angefangen hat: „Ich sag dir mal insgeheim, wenn du den Urlaubsantrag ausdruckst und ins Fach legst, scannen die den sowieso nur ein. Schick ihn gleich per Mail." Vorgesehen ist das Ausdrucken. Gemacht wird es anders, und zwar von allen.
Bei einer Softwareeinführung habe ich dasselbe in groß gesehen. Ein neues Planungswerkzeug, mächtig und komplex, dazu die Anwenderschulung des Anbieters: Klicken Sie hier, tragen Sie die Telefonnummer mit plus 49 ein. Zwei Tage, zwanzig Leute, zwei davon haben wirklich aufgepasst. Danach war der Anbieter weg.
Die Fragen kamen erst danach. Warum steht bei diesem Kunden nur eine Handynummer, obwohl es heißt, immer die Büronummer? Warum beim anderen nur ein Fax, und warum gehören die beiden Einträge trotzdem zusammen? Beantwortet hat sie der Kollege am Nebentisch, mit einem Satz, der in keiner Schulung vorkommt: „Die Schulung hat gesagt, mach das so. Ich zeig dir jetzt meinen Weg, wie ich das mit drei Klicks erledige."
Beide Wege existieren. Nur einer davon steht im Handbuch.
Für den Teil, der nirgends steht, gibt es seit Langem einen Namen. Der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi nannte ihn 1966 implizites Wissen und fasste ihn in einem Satz zusammen: „Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen." Gemeint ist Wissen, das im Tun entsteht und im Tun angewendet wird, ohne je formuliert worden zu sein. Es verschwindet nicht, wenn ein Handbuch geschrieben wird. Es steht nur nicht darin.
Ausnahmen sind kein Sonderfall, sie sind die Arbeit
Eine einzige Aufgabe zu erklären hat mich einmal mehrere Tage gekostet: die Einsatzplanung eines Dozententeams. Hauptamtliche, Freie, Honorarkräfte, dazu punktuell geladene Experten, und das alles gleichzeitig mit Unterricht und Urlaub.
Der Prozessweg dafür existierte. Er passte auf eine halbe Seite und beschrieb die Reihenfolge. Die Arbeit lag woanders: „Mein Kind muss mittwochs um 15 Uhr zur Logopädie, kann ich um 14:30 gehen, obwohl der Unterricht bis 14:45 geht?" Ja, du darfst. Der andere darf es nicht. Der eine kommt morgens später, wegen der Betreuung. Die nächste muss für ihr Studium ausgeplant werden.
Ein Plan kennt Verfügbarkeiten. Er kennt keine Zusagen. Wer die Zusagen nicht kennt, plant korrekt und falsch zugleich.
Die Frage entsteht nicht am Schreibtisch
Fahrzeugmanagement: wer bucht wann welches Auto, wie wird das Fahrtenbuch geführt. Das hört ein neuer Kollege einmal, am zweiten Tag, zwischen zwölf anderen Dingen.
Gebraucht wird es Monate später, abends an der Zapfsäule, wenn die Tankkarte nicht funktioniert und er selbst bezahlen muss. Wie bekommt er sein Geld zurück? Und wen ruft er an, wenn das Auto auf der Autobahn stehenbleibt?
Das Handbuch liegt im Büro. Die Frage steht an der Tankstelle. Deshalb ist die Form, in der Wissen abgelegt ist, keine Formsache: Was sich nicht in zwei Minuten mit dem Telefon in der Hand finden lässt, existiert im Ernstfall nicht.
Den Preis zahlt der Kollege, der es zum zehnten Mal erklärt
Bei einer Zertifizierung standen die Kollegen an einem Standort vor einem Problem, das an einem anderen längst gelöst war. Ein System zum Nachschauen gab es nicht, also wurde ein Sparringspartner benannt: Wenn ihr nicht weiterkommt, ruft dort an.
Am Anfang haben die anderen gern geholfen. Nach dem fünften Anruf kam: Wir kommen unserer eigenen Arbeit nicht mehr hinterher. Nach dem zehnten Mal derselben Frage kam: Warum habt ihr das immer noch nicht verstanden? Daraus wurde ein Satz über die anderen, und aus dem Satz eine Haltung. Die beiden Standorte reden bis heute ungern miteinander, obwohl sie am Anfang eng zusammengearbeitet haben.
Fehlendes Wissen kostet nicht nur Zeit. Es kostet die Geduld der Leute, die jedes Mal erklären müssen.
Was stattdessen trägt
Eine Kollegin ging in Mutterschutz und Elternzeit, ich habe ihren Fachbereich acht Monate vertreten. Sie hatte gut vorgearbeitet: Ablaufdokumente, Adressen hineinkopiert, Mails vorsortiert. Wir sind das durchgegangen, in zwei Monaten stand eine Fortbildung an, Prozess bekannt, alles klar.
Dann meine Nebenbemerkung: „Du hattest erwähnt, diese Dozentin reist am Abend vorher an." „Stimmt, das muss ich dir noch sagen."
Dahinter lag: Sie kommt schon nachmittags, will den Raum ab 16 Uhr, hängt ihre Plakate auf, das ist ihr Ritual und dauert drei Stunden. Allein im Haus herumlaufen kann sie nicht. Gelöst wird das über eine Person aus der Administration, die ohnehin Spätdienst hat und für Fortbildungen eigentlich gar nicht zuständig ist. Deren Überstunden müssen vorher genehmigt werden.
Aus einem Standardablauf wurde ein Gespräch von dreißig Minuten. Aus der Übergabe wurden fünf Tage.
Zwei Monate später stand sie mit dem Kind im Büro. „Thomas, ich bin total unruhig. Läuft alles?" „Ja." „Du rufst ja gar nicht an." „Ich schreibe dir doch, dass alles läuft." „Aber es muss doch mal ein Problem aufgetaucht sein."
Nein. Wir hatten fünf Tage über die Ausnahmen gesprochen.
Fünf Tage Übergabe klingen nach viel. Acht Monate ohne einen einzigen Anruf klingen anders.
Was Sie in der nächsten Einarbeitung anders machen können
Dafür braucht es kein Projekt. Drei Dinge genügen für den Anfang.
Fragen Sie nicht nach dem Ablauf, sondern nach den Ausnahmen. Der Ablauf steht schon irgendwo. Die Fragen, die etwas bringen, sind andere: Wann ist das zuletzt schiefgegangen? Und welchen Ablauf macht hier in Wirklichkeit niemand so, wie er aufgeschrieben ist?
Lassen Sie sprechen statt schreiben. Wer erzählt, bringt das Warum von allein mit, dazu die Sätze, die niemand je in ein Protokoll schreiben würde. Wer aufschreiben soll, liefert eine Liste von Tätigkeiten. Eine halbe Stunde Aufnahme je Ablauf reicht, und ein Telefon genügt als Technik.
Legen Sie es dorthin, wo die Frage entsteht. Kurze Einheiten zu je einer Frage, auffindbar über die Frage und nicht über den Dateinamen, abrufbar auf dem Gerät, das die Person gerade in der Hand hält. Wir nennen so eine Einheit ein Wissens-Nugget. Der Name ist zweitrangig, die Form ist es nicht.
Und wenn gerade eine Kündigung auf dem Tisch liegt, ist die Reihenfolge eine andere. Die steht in Wissen sichern, wenn jemand kündigt.
Häufige Fragen dazu
Warum reicht eine Prozessbeschreibung für die Einarbeitung nicht aus?
Eine Prozessbeschreibung beschreibt den Weg, auf dem alles gut geht. Der Alltag besteht aus Abweichungen: ein Lieferschein, der nicht zur Rechnung passt, eine Zusage, die nur mündlich existiert, ein Kunde, bei dem es anders läuft. Dieses Wissen entsteht im Tun und wird deshalb selten aufgeschrieben.
Was gehört in eine Einarbeitung, das im Handbuch nicht steht?
Vier Dinge je Ablauf: woran man merkt, dass etwas schiefläuft, wen man anruft, wenn es eng wird, welche Zusagen und Ausnahmen gelten, und welcher Weg in Wirklichkeit gegangen wird. Wer das notiert, hat mehr in der Hand als mit jedem Übergabeprotokoll.
Wie lange sollte eine Einarbeitung dauern?
Die Frage nach den Tagen führt in die Irre. Der bessere Maßstab ist, wie oft dieselbe Frage danach noch gestellt wird. Eine Einarbeitung, die zwei Wochen dauert und danach sechs Monate Rückfragen erzeugt, war kürzer und teurer als eine, die eine Woche länger lief. Ausführlich steht das in Wie lange darf Einarbeitung dauern?
Wie sichern wir Erfahrungswissen, ohne dass jemand alles aufschreiben muss?
Sprechen lassen und aufnehmen. Eine halbe Stunde je Ablauf genügt, und ein Telefon reicht als Technik. Fragen Sie nach dem letzten Mal statt nach der Regel. Aus der Aufnahme wird eine kurze Einheit, die dort abrufbar liegt, wo die Frage entsteht.
Eine Frage zum Mitnehmen
Welchen Ablauf bei Ihnen macht in Wirklichkeit niemand so, wie er aufgeschrieben ist? Der ist Ihr erster Kandidat.